Carmine Di Sibio fue ridiculizado por algunos colegas como un mero “cuidador” cuando fue nombrado jefe global de EY en 2019.
El ejecutivo nacido en Italia desbarató las expectativas al intentar una división única en una generación de la firma Big Four. Pero después de meses de discusiones internas y demoras, el colapso del acuerdo ha llevado a la empresa a una nueva agitación y ha puesto en duda su legado.
“No creo que nadie sepa lo que sucederá a continuación”, dijo un socio involucrado en el plan para dividir los negocios de auditoría y consultoría de la firma.
EY había anunciado el plan dividido, cuyo nombre en código era Proyecto Everest, como la "hoja de ruta para remodelar la profesión". Di Sibio incluso ganó una extensión de dos años de su mandato como presidente global y director ejecutivo para cerrar el trato, a pesar de haber alcanzado la edad de jubilación obligatoria de la empresa de 60 años el mes pasado.
Los mensajes a los socios y al personal después de que se canceló la ruptura enfatizaron que los líderes aún quieren encontrar una manera de dividir el negocio. Pero no está claro quién estará realmente a cargo de un esfuerzo renovado con el futuro de Di Sibio y otros altos ejecutivos en juego.
Era "poco probable" que Di Sibio liderara un tipo diferente de reestructuración, dijo una persona familiarizada con la situación. Sin embargo, sus partidarios dicen que el director ejecutivo debería quedarse al menos por un tiempo para darle a la empresa la estabilidad que tanto necesita.
¿Qué salió mal?
Di Sibio apostó a que podría obtener el apoyo de los 13.000 socios de EY para un acuerdo que habría liberado a sus consultores de las reglas de conflicto de intereses que les impiden asesorar a los clientes de auditoría.
La firma había anunciado en septiembre que el plan de separación se sometería a votaciones de socios país por país, pero nunca llegó tan lejos.
El destino del Proyecto Everest quedó sellado durante el fin de semana de Pascua cuando el comité ejecutivo de la empresa estadounidense votó en contra de proceder. Tal es el poder de la firma estadounidense, que representó el 40 por ciento de los $ 45 mil millones en ingresos de EY el año pasado, que seguir adelante sin ella no era una opción.
La división propuesta, que incluía una cotización en bolsa del negocio de consultoría, habría entregado a los socios de auditoría pagos en efectivo de hasta cuatro veces sus ganancias anuales. Los socios consultores habrían recibido acciones en el negocio de asesoría independiente por un valor de hasta nueve veces su salario anual.
Pero a pesar de las riquezas que se ofrecían, los líderes de la firma estadounidense torpedearon el trato, que había estado en juego desde que la jefa de EE. UU., Julie Boland, enfureció a sus colegas internacionales al pedir una "pausa" el mes pasado.
“El mundo de hoy se ve diferente de cuando se concibió inicialmente el Proyecto Everest”, dijo el martes el comité ejecutivo de EE. UU. en un memorando a socios y directores, visto por el Financial Times. “Tener este proceso de transacción sobre nuestras cabezas durante un tiempo prolongado aumentaría el riesgo de distracción, y no deberíamos seguir incurriendo en gastos relacionados con la transacción por un resultado que sigue siendo incierto”.
Una preocupación central de algunos socios en el comité ejecutivo de EE. UU. era el “perímetro” del acuerdo, que determinaba cómo debían dividirse las diferentes partes del negocio en la división.
El plan de Di Sibio era que la mayor parte del negocio fiscal de 11.000 millones de dólares al año se escindiera como parte del brazo de consultoría, pero los auditores estadounidenses de alto nivel se opusieron por temor a que la empresa careciera de la experiencia necesaria para realizar auditorías de calidad.
Pausa para respirar
“Todos todavía están de acuerdo con la intención estratégica y las preguntas estratégicas que estaban detrás [del Proyecto Everest]. El problema era cómo ejecutarlo”, dijo un socio principal de EY involucrado en las negociaciones divididas. “En particular, fue la ejecución en torno a un servicio especializado profundo que ambas empresas querían tener, que era el negocio de impuestos”.
Otro socio dijo que el plan para buscar algún tipo de transacción alternativa era una "mala noticia" porque "significará que la parálisis continúa".
Un tercer socio dijo que es posible que sea necesario abordar la gobernanza antes de intentar cualquier otra transacción.
“Nadie quiere volver a pasar por esto donde el [comité ejecutivo de EE. UU.] juega durante la mayor parte del año y luego básicamente sorprende a todos”, dijo la persona, reflejando la opinión de algunos socios a nivel internacional de que la empresa de EE. UU. dio marcha atrás en el plan. para poner la división del Everest a los votos de los socios.
Encontrar un acuerdo en el que los socios de EY puedan estar de acuerdo será la parte difícil. Se espera que las alternativas que se considerarán incluyan la venta del negocio de asesoría a un rival, una gran empresa de tecnología o capital privado. “Creo que tenemos que mantener abiertas todas nuestras opciones”, dijo uno de los socios.
Un memorándum del liderazgo mundial enviado a los 390.000 empleados de EY el martes señaló que se necesitarían grandes cambios en la estrategia, incluso sin una división en el horizonte inmediato.
“Ganar en un mercado en rápida evolución y prepararnos mejor para una transacción futura requerirá que adaptemos nuestro gobierno, modelo operativo, estructuras de costos, inversiones de capital y enfoque de comercialización”, escribió el comité ejecutivo global de 18 personas en el memorando, visto por el Financial Times. “A nivel mundial, estamos comprometidos con los cambios que permitan que todos nuestros negocios prosperen”.
Cuando se le preguntó cuáles serían esos cambios, el socio principal involucrado en las negociaciones dijo: "Solo estamos un par de días después de tomar la decisión, así que creo que debemos reflexionar un poco".
La referencia a las “estructuras de costos” ha causado ansiedad en algunos sectores. Uno de los socios lo calificó de "profundamente preocupante".
Otra preocupación para los socios será la factura del plan de ruptura abortado, que ya había ascendido a cientos de millones de dólares y ahora deberá cubrirse con las ganancias.
Vacío de poder
El estallido de incertidumbre sobre el futuro también corre el riesgo de que los socios reconsideren su posición en la empresa mientras los rivales intentan sacar provecho de la agitación.
Un socio de otra consultora dijo que varias personas de EY se habían puesto en contacto con él en busca de nuevos trabajos. “Es una suerte para EY que el mercado de consultoría se haya ralentizado, de lo contrario, todas las demás empresas entrarían allí como si entraran en Whole Foods con una cesta de la compra gigante”, dijo.
“Seguiremos sacudiendo el árbol y veremos qué se cae”, dijo otro socio rival en una firma Big Four.
Sin embargo, el mayor signo de interrogación permanece en la parte superior de la empresa: nadie dentro de EY o en la industria está seguro de quién puede reemplazar o reemplazará a Di Sibio.
“Va a haber un vacío de poder”, dijo uno de los socios de una firma rival, señalando la participación de casi todos los líderes senior de EY en la debacle del Everest.
Parte de la tarea de cualquier sucesor será construir puentes entre las facciones en guerra dentro de EY y sanar las heridas que se han abierto en los últimos meses.
Uno de los socios que estuvo muy involucrado en el plan fallido dijo: “Todo es reparable y podemos reconstruir la confianza, pero no lo vas a hacer de la noche a la mañana”.