Hace unas semanas, fui a cenar a Manhattan con amigos que trabajan en finanzas en las costas este y oeste de Estados Unidos. No hay nada raro en eso, podrías pensar. Pero esta reunión fue memorable: mientras tomaban vino, mis compañeros intercambiaron historias sobre las tácticas que ellos y sus colegas habían usado el día anterior para sacar depósitos de bancos en problemas como Silicon Valley Bank (SVB) y First Republic.
Algunos habían hecho esto en sus computadoras portátiles o teléfonos inteligentes, sentados en taxis y reuniones, o mientras asistían a la conferencia tecnológica South by Southwest en Austin, Texas; otros habían enviado correos electrónicos a sus asistentes. De cualquier manera, a medida que se acumulaban las historias, seguí mirando subrepticiamente mi propio teléfono para obtener actualizaciones sobre el pánico. Físicamente estábamos en un restaurante de sushi; pero en el ciberespacio teníamos una vista en tiempo real desde el ringside de una corrida bancaria moderna.
En algunos sentidos, se sentía cansadamente familiar. He visto desarrollarse dos crisis financieras antes: una en 1997 y 1998 en Tokio, como corresponsal de FT, cuando los bancos japoneses implosionaron después de la burbuja de los 80; luego en 2007 y 2008, cuando era editor de mercados de capital en Londres durante la crisis financiera mundial. Escribí libros sobre ambos.
Esos eventos me enseñaron una verdad sobre las finanzas que a menudo ignoramos. Incluso si la banca parece tratarse de números complejos, se basa en el concepto resbaladizo y demasiado humano de "crédito", en el sentido del latín credere , que significa "confiar", y en ninguna parte más que en relación con el " concepto de banca fraccionaria que surgió en la Italia medieval y de principios del Renacimiento y ahora da forma a las finanzas modernas.
La idea de la banca fraccionaria postula que los bancos necesitan retener solo una pequeña proporción de los depósitos que recaudan de los clientes, ya que los depositantes rara vez intentarán recuperar todo su dinero al mismo tiempo. Eso funciona muy bien en condiciones normales, reciclando fondos en préstamos y bonos que impulsan el crecimiento. Pero si algo incita a los depositantes a tomar su dinero en masa, la banca fraccionaria implosiona. Que es lo que sucedió en 1997 y 2007, y lo que vi desarrollarse en el restaurante de sushi el mes pasado.
Sin embargo, en otro aspecto, este último pánico fue diferente, y más sorprendente, de lo que había visto antes, por razones que importan para el futuro. El tema clave es la información. Durante la agitación japonesa de 1997-98, me reunía con funcionarios del gobierno para intercambiar notas, a menudo con bolas de arroz onigiri . Pero era una niebla: había poca información concreta en Internet (entonces incipiente) y la comunidad de medios estaba en una burbuja tan aislada que el club kisha (o prensa) de periodistas japoneses tenía información diferente a la de los extranjeros. Para rastrear las corridas bancarias, tuve que recorrer físicamente las aceras de Tokio.
Una década después, durante la crisis financiera mundial, hubo más transparencia: cuando quebraron bancos como Northern Rock o Lehman Brothers, se vieron escenas de pánico en las pantallas de televisión. Pero la niebla también persistía: si quería saber el precio de los swaps de incumplimiento crediticio (o CDS, un producto financiero que muestra, de manera crucial, si los inversores temen que un banco esté a punto de quebrar), tenía que llamar a los banqueros para obtener una cotización; los números individuales no aparecían en Internet.
No más. Algunos aspectos del drama de March siguen siendo turbios; no hay datos oportunos sobre salidas bancarias individuales, digamos. Sin embargo, los precios de los CDS ahora se muestran en línea (lo que importó enormemente cuando Deutsche Bank se tambaleó). Podemos usar YouTube en nuestros teléfonos, en cualquier lugar, para ver a Jay Powell, presidente de la Reserva Federal de EE. UU., dar un discurso (lo cual hice recientemente mientras conducía por Colorado) o seguir debates acalorados a través de las redes sociales sobre prestamistas en problemas. Las corridas bancarias se han imbuido de un matiz de telerrealidad.
Esto se siente empoderador para los no banqueros. Pero también alimenta los riesgos de contagio. Tome el Banco de Silicon Valley. Un momento crucial en su caída ocurrió el jueves 9 de marzo cuando el director ejecutivo Greg Becker realizó una conferencia telefónica con sus mayores inversores y depositantes. “Greg les dijo a todos que no debemos entrar en pánico, porque el banco no quebrará si todos nos mantenemos unidos”, me dijo uno de los grandes depositantes de SVB.
Conversaciones similares tuvieron lugar en Japón en 1997, físicamente, en habitaciones llenas de humo. Pero pocos clientes lo sabían. No así en 2023: los informes de las palabras de Becker se filtraron en Internet, lo que provocó una estampida. En unas pocas horas, se fueron unos $ 42 mil millones, o una cuarta parte de los fondos de SVB. En 1984, a modo de comparación, los depositantes tardaron una semana entera en retirar la mitad de sus fondos de Continental Illinois, en persona, cuando ese gran prestamista quebró.
Los gerentes de SVB pidieron ayuda a la Reserva Federal para cumplir con los reclamos de los depositantes. Pero a diferencia de la banca móvil, las instalaciones de la Fed están abiertas solo unas pocas horas al día. Para el viernes por la mañana, "un total de $ 100 mil millones estaba programado para salir por la puerta", dijo más tarde al Congreso Michael Barr, vicepresidente de supervisión de la Fed. El banco estaba muerto. O como señaló Jane Fraser, directora ejecutiva de Citigroup: "Hubo un par de tuits y luego [SVB] cayó más rápido de lo que habíamos visto antes".
Y el pánico no terminó ahí: a medida que aumentaban los rumores, los rebaños cibernéticos se dirigieron a grupos que se consideraban vulnerables, ya sea Signature Bank (que se percibía como un mal administrado del riesgo de tasa de interés y tenía grandes exposiciones a bienes raíces), First Republic (que , como SVB, tenía una alta proporción de clientes ricos cuyas cuentas excedían el límite oficial de seguro bancario de $250,000, lo que los convertía en un riesgo potencial de fuga), o Credit Suisse (que estaba tan contaminado por el escándalo y mal administrado que los depositantes ya estaban retirando sus fondos). )
Tal contagio había estallado antes en las finanzas; Piense en el pánico de la multitud en las calles de Londres durante la Burbuja de los Mares del Sur de 1720. Pero, como Powell observó con tristeza: "La velocidad de la carrera [es] muy diferente de lo que hemos visto en el pasado". O para citar nuevamente a Fraser: las redes sociales y la banca móvil hoy en día son un "cambio de juego" para las finanzas, como en muchas otras áreas de nuestras vidas.
Entonces, ¿cómo deberían responder los inversores, los reguladores y los banqueros? Una respuesta obvia sería arrastrar los procesos de la banca central al siglo XXI y mantenerlos en funcionamiento las 24 horas del día, los 7 días de la semana en una crisis. Los reguladores también podrían reforzar las reservas de capital, proteger más depósitos o dificultar el retiro de dinero en esos momentos. Pero, en última instancia, los bancos y los inversores se volverán más conscientes del riesgo, y más reacios al riesgo, solo haciendo lo que hacen los pilotos de las aerolíneas: prepararse para futuros impactos estudiando accidentes pasados o casi desastres. Y a partir de mis observaciones durante tres décadas en Tokio, Londres y Nueva York, hay cinco lecciones clave para reflexionar.
1. Ningún banco es una isla
La primera lección es que cuando un banco implosiona, esto es casi siempre un síntoma, no una causa, de algo torcido en el mundo financiero más amplio que afecta a otras instituciones. Los financieros rara vez quieren admitir esto. Cuando Fraser de Citi apareció recientemente ante el Club Económico de Washington DC, insistió de una manera alegre y sensata que los problemas en SVB y Credit Suisse eran "idiosincrásicos".
Quizás. “Idiosincrásico suena como idiota, y Silicon Valley lo era”, dice Lawrence J. White, profesor de finanzas en la Universidad de Nueva York que anteriormente trabajó en el gobierno durante la crisis de ahorro y préstamo. O como observó Powell: “En un nivel básico, la administración de Silicon Valley Bank fracasó gravemente [porque] hicieron crecer el banco muy rápidamente, lo expusieron a un riesgo significativo de liquidez y de tasa de interés, no cubrieron ese riesgo”. En términos sencillos, la principal razón por la que estalló el pánico fue que el balance de SVB estaba repleto de bonos del Tesoro a largo plazo cuyo valor se desplomó en el último año a medida que la Reserva Federal subió las tasas, generando pérdidas.
Pero SVB no estaba completamente solo. “Otros bancos tienen pérdidas sustanciales no reconocidas en inversiones y altos niveles de depósitos no asegurados”, dice White. Eso se deriva del problema más crucial: después de 15 años de política monetaria ultralaxa, muchas instituciones financieras tienen estrategias diseñadas para un mundo con tasas bajas y no están preparadas para tasas más altas.
He visto esto antes. Cuando bancos como el Long-Term Credit Bank de Japón quebraron a fines de la década de 1990, los críticos se quejaron de "escándalos" idiosincrásicos, como el hecho de que algunos gerentes de LTCB metieran registros vergonzosos de pérdidas de préstamos en las alcantarillas (sí, en serio).
Pero eso fue un síntoma de un problema mayor: los bancos japoneses tenían tanto dinero extra en la década de 1980 que invirtieron dinero en negocios inmobiliarios que salieron mal. De manera similar, cuando Lehman Brothers quebró en 2008 y los políticos vilipendiaron a su exdirector, Dick Fuld, esto fue parte de un patrón mayor: una década de ingeniería financiera por parte de los bancos había alentado la asunción de riesgos peligrosos. El dinero barato siempre conlleva costes.
2. No luches en la última guerra
La segunda lección es que los inversionistas y los reguladores a menudo pasan por alto estas fallas estructurales más grandes porque, como los generales proverbiales, se mantienen enfocados en la última guerra.
Tomar riesgos de tasa de interés. Estos “volaron bajo el radar del sistema de supervisión” en los últimos años, dice Patrick Honohan, ex gobernador del banco central de Irlanda; tanto es así que “las pruebas de estrés bancarias recientes de la Fed utilizaron escenarios con poca variación [y] ninguno examinó tasas de interés más altas”, incluso en medio de un ciclo de tasas al alza. ¿Por qué? Los acontecimientos de 2008 dejaron a los inversores obsesivamente preocupados por el riesgo crediticio, debido a la morosidad generalizada de las hipotecas en esa debacle. Pero el riesgo de tasa de interés fue minimizado, probablemente porque no había causado problemas desde 1994.
La crisis financiera mundial fue similar: cuando pregunté a los banqueros de entidades como UBS a finales de 2008 por qué no habían detectado los riesgos de impago de hipotecas en años anteriores, me dijeron que sus gestores de riesgos estaban demasiado ocupados preocupándose por los fondos de cobertura y los préstamos corporativos. Eso se debió a que un gran fondo de cobertura (Long-Term Capital Management) implosionó en 1998 y la burbuja de las puntocom estalló en 2000, creando pérdidas en los préstamos corporativos. El pasado no siempre es una buena guía para los riesgos futuros.
3. La seguridad es un estado mental
Una tercera lección asociada es que los artículos considerados "seguros" pueden ser particularmente peligrosos porque parecen fáciles de ignorar. A fines de la década de 1990, los banqueros japoneses me dijeron que otorgaban préstamos inmobiliarios porque parecían "más seguros" que los préstamos corporativos, porque los precios de la vivienda siempre subían. De manera similar, los banqueros de UBS, Citi y Merrill Lynch me dijeron en 2008 que una de las razones por las que se ignoraron los peligros en torno a los préstamos hipotecarios de alto riesgo reempaquetados fue que estos instrumentos tenían calificaciones crediticias triple A supuestamente seguras, por lo que los administradores de riesgos prestaron poca atención.
Lo mismo sucedió con SVB: su talón de Aquiles fue su cartera de bonos del Tesoro a largo plazo que se supone que son el activo más seguro de todos; tanto es así que los reguladores han alentado (si no obligado) a los bancos a comprarlos. O, como señaló Jamie Dimon, presidente de JPMorgan, en su carta anual a los accionistas, “irónicamente, los bancos estaban incentivados a poseer valores gubernamentales muy seguros porque los reguladores los consideraban altamente líquidos y tenían requisitos de capital muy bajos”. Las reglas para arreglar la última crisis, y crear "seguridad", a veces crean nuevos riesgos.
4. Cuidado con los puntos ciegos
Cuarto: los banqueros deben reconocer que los patrones culturales importan. A menudo ignoran esto, en ellos mismos y en los demás, porque están entrenados para concentrarse en números difíciles. Pero importaba enormemente con SVB. Su cultura emuló su base de clientes, que en su mayoría provenía de los mundos de la tecnología y las empresas emergentes, que tienden a tener un "sesgo" en su concepto de riesgo: están dispuestos a hacer apuestas audaces, sabiendo que existe una pequeña posibilidad de un pago masivo (digamos, si su brillante idea se vuelve viral), mientras piensan que siempre pueden reinventarse después de un riesgo a la baja (es decir, su empresa quiebra). Esto, como señala el economista del comportamiento Colin Camerer, es diferente de las finanzas. “La cultura de gestión de riesgos, tal como se practica habitualmente [en los bancos], es la antítesis de la cultura de Silicon Valley”.
Los banqueros tienen sus propios patrones tribales. Otra razón por la que los bancos no vieron los riesgos hipotecarios inminentes antes de 2008 fue que a menudo estaban desconectados de la vida “real” (es decir, qué hacían los prestatarios de alto riesgo con sus préstamos) y los diferentes equipos dentro de los grandes bancos de inversión a menudo luchaban entre sí para proteger sus intereses. bonificaciones y no compartió información.
Y en este momento hay otro tema cultural crucial que potencialmente importa aún más: el comportamiento del consumidor. Torsten Slok, economista de Apollo, señala que “la proporción de hogares [estadounidenses] que utilizan la banca móvil o la banca en línea aumentó del 39 % en 2013 al 66 % en 2021”.
Hasta ahora, los modelos utilizados en finanzas no parecen haber tenido en cuenta el hecho de que el comportamiento del consumidor en línea puede ser diferente al del antiguo mundo de la banca física. Pero una característica llamativa de los bancos estadounidenses, incluso antes del pánico de marzo, era que los consumidores estaban moviendo dinero de cuentas de depósito de bajo pago a fondos del mercado monetario de mejor rendimiento a un ritmo dramáticamente más rápido que en puntos similares anteriores en la historia.
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Eso podría implicar que una mayor transparencia de la información acelera la reacción de los consumidores a las noticias, incluso fuera de las crisis, lo que aumenta el riesgo de "rebaño". De cualquier manera, necesitamos con urgencia un análisis de las finanzas del comportamiento, ya que los bancos estadounidenses se mantendrán saludables solo si se aferran a los depósitos, y el pastoreo digital podría aumentar los riesgos de turbulencia en otros mercados, como los bonos del Tesoro, si también surgen shocks allí.
5. No apuestes en contra de los rescates
La quinta lección es que los bancos nunca son “solo” empresas. En tiempos de calma, los banqueros se disfrazan de lenguaje de libre mercado y hablan de sus ganancias y planes de negocios como si estuvieran vendiendo hamburguesas, computadoras portátiles o vacaciones. Pero ese mantra del libre mercado se desvanece cuando estalla el pánico, ya que los gobiernos casi siempre intervienen para proteger a algunos depositantes, comprar activos malos o incluso nacionalizar bancos completos. Eso sucedió en la década de 1990 en Japón y en todo el mundo durante la crisis financiera mundial.
Lo mismo sucedió el mes pasado: aunque se suponía que el seguro de depósitos cubriría solo los primeros $250 000 de las cuentas SVB y Signature, el gobierno los protegió a todos, a un costo de más de $20 mil millones. Y los reguladores suizos no solo protegieron a los depositantes cuando Credit Suisse implosionó, sino que, de manera controvertida, también dieron algo de valor (muy pequeño) a los accionistas. A ambos lados del Atlántico, los bancos centrales han ofrecido líneas de liquidez a los bancos (y en Estados Unidos, la Fed está permitiendo que los bancos intercambien sus tenencias de bonos del Tesoro por efectivo al valor nominal, como si nunca hubiera habido subidas de tipos).
Los gobiernos hacen esto en parte porque la banca es esencial para la economía en general. Pero también por el contagio. La peligrosa debilidad de la banca fraccionaria es que si nadie tiene motivos para entrar en pánico, los bancos están a salvo; pero si todos corren, un banco puede colapsar, incluso si previamente pasó las pruebas sobre cuestiones como la adecuación del capital, a menos que intervenga un gobierno. Y aunque el gobierno nunca solía preocuparse por el colapso de los bancos más pequeños, ahora temen el efecto dominó digital.
Tal vez los gobiernos puedan contener tales riesgos. Después de todo, la "locura de marzo", como la llaman ahora algunos periodistas y comerciantes, se ha calmado y las pérdidas han sido relativamente pequeñas hasta la fecha en comparación con los shocks bancarios anteriores. Puedo ir a cenar sin sentir constantemente la necesidad de revisar mi teléfono.
Pero cuando pienso en el último mes, me sigue viniendo a la mente otra lección que aprendí de Tokio y Londres: la trayectoria de las crisis financieras puede ser larga, con flujos y reflujos. En Japón, en la década de 1990, el momento de mayor pánico (el colapso de LTCB) se produjo meses después de los primeros disturbios en torno al Nippon Credit Bank. En la crisis financiera mundial, Lehman Brothers colapsó más de un año después de los primeros dramas de las hipotecas de alto riesgo.
Espero desesperadamente que esta vez rompamos la historia y nos aseguremos de que los inversores y los reguladores de todo el mundo aprendan rápidamente de la debacle de SVB y mejoren las habilidades de gestión de riesgos. Pero también temo que la última década de flexibilización cuantitativa haya distorsionado las finanzas tan profundamente que habrá reacciones en cadena inesperadas, si no en los bancos, en otros rincones de las finanzas.
SVB ahora podría tener un lugar en los libros de historia. Lamentablemente, es poco probable que esta historia termine aquí.
Gillian Tett es presidenta del consejo editorial de FT y editora general de EE. UU.
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