Los jefes de EY en el Reino Unido les han dicho a los socios que se preparen para un nuevo plan de reducción de costos y una serie de salidas de personal, ya que admitieron su vergüenza por el colapso del intento de la empresa de dividir su negocio global en dos.
En una llamada con socios el miércoles, Anna Anthony, socia gerente de servicios financieros del Reino Unido, dijo: "Tenemos ineficiencias en nuestro negocio, que podemos comenzar a abordar ahora, por lo que ya estamos trabajando para reducir nuestros costos".
Anthony dijo que las ineficiencias fueron una de las "lecciones aprendidas" por EY durante el intento fallido de dividir sus negocios de auditoría y consultoría y que la reducción de costos sería parte del plan de la firma británica para su nuevo año fiscal, que comienza en julio.
La llamada, cuya grabación de audio se compartió con el Financial Times, se convocó después del colapso esta semana del plan de ruptura, cuyo nombre en código es Proyecto Everest.
Anthony no dio detalles de lo que implicarían los recortes. EY ya ha estado recortando al tomar medidas drásticas en los costos de capacitación y viajes para eventos internos.
El anuncio de los recortes en el Reino Unido siguió a la decisión de los líderes estadounidenses de EY de lanzar un programa separado de ahorro de costos de $ 500 millones como parte de una nueva estrategia después de que rechazaron someter a votación el plan de ruptura por parte de los socios de base.
“Ahora definitivamente se siente como un punto bajo, pero es importante que nos quitemos el polvo”, dijo Anthony, quien admitió sentirse “decepcionado y avergonzado” por el colapso del acuerdo.
Anthony también confirmó que los costos acumulados en el acuerdo alcanzaron los $ 600 millones a nivel mundial, incluidos $ 300 millones de costos internos por el trabajo realizado por el propio personal de EY. Esa cantidad se vio compensada por "un ahorro de 400 millones de dólares" por retrasar o diferir otros proyectos, agregó. La firma británica había incurrido en 10 millones de libras adicionales de sus propios costos, dijo.
Los costos se capitalizarían, lo que significa que no se contabilizarían todos en el año en curso, dijo, y agregó que no se había determinado con precisión cómo se asignaría la factura entre los países de EY. En última instancia, los costos correrán a cargo de los socios, que se pagan con las ganancias de EY.
Se había proyectado que los costos totales si el trato hubiera seguido adelante aumentarían a $ 2.5 mil millones más los honorarios de los banqueros. “El hecho de que hayamos desconectado ahora antes de que hayamos hecho un gran gasto es una buena noticia hasta cierto punto”, dijo un socio senior del Reino Unido al FT.
El presidente del Reino Unido, Hywel Ball, dijo a los socios en la misma llamada que había riesgos asociados con el colapso del Proyecto Everest, incluida "la forma en que nuestra marca se percibirá a corto plazo".
Si bien la retención del personal había mejorado, indicó que era probable que hubiera un aumento en el número de personas que se dirigían a las salidas: "Habrá una acumulación inevitable de personas que normalmente se habrían ido pero que en realidad han estado esperando para ver qué sucede con el Everest".
Les dijo a los socios que se prepararan para "un período un poco difícil", pero agregó que la empresa del Reino Unido estaba en camino de un tercer año consecutivo de "fuerte crecimiento de dos dígitos" en los 12 meses hasta junio.
Ball agregó que había informado al regulador contable del Reino Unido, el Consejo de Información Financiera, sobre el abandono de su plan de ruptura. “Estaban decepcionados, pero comprensivos y comprensivos”, dijo.
Dijo que para algunas personas en la firma del Reino Unido, el abandono del Everest sería "un alivio", ya que había algunos en la sociedad del Reino Unido que se oponían al plan.
