Para un grupo que se especializa en reestructuraciones corporativas, EY podría haber hecho un mejor trabajo ejecutando el suyo propio. La asociación global de contabilidad no pudo escalar su Proyecto Everest, un plan para dividir sus actividades de auditoría y consultoría. El esfuerzo ha dejado a sus líderes con la cara roja y un poco perdidos estratégicamente.
La ambición de EY era sólida. Los auditores no deben vender servicios de consultoría a clientes donde existan conflictos. Los reguladores están cada vez más de acuerdo. El peso de EY en el segmento de auditoría impidió que la consultora asesorara a muchas empresas. Dividirlo resolvería esto. Incluir la consultoría podría haber resultado lucrativo para sus 13.000 socios: un gran pago en efectivo para los auditores y propiedad directa de capital para los consultores.
Sin embargo, una de las competencias centrales de EY, los impuestos, se extiende a ambos lados de la auditoría y la consultoría. Decidir qué partes de la práctica fiscal deberían terminar donde causaron problemas. El “perímetro” fue un punto conflictivo en los Estados Unidos. Los reguladores permiten que los auditores vendan algunos servicios adicionales. Sin embargo, divida la práctica fiscal y es posible que no haya suficiente experiencia para todos.
Eso ofrece un "por qué" para que los socios estadounidenses echen por tierra el trato. Una razón más banal es que la consultoría parece menos halagüeña en estos días. El brazo estadounidense de EY ha anunciado un programa de reducción de costes de 500 millones de dólares. En otros lugares, según los informes, McKinsey podría permitir que rueden 1.400 cabezas.
Los mercados de capital también se han suavizado considerablemente desde hace unos meses. Ese fue un desarrollo no deseado para EY, que buscaba una valoración superior para su brazo de consultoría. Un valor empresarial rumoreado de $ 100 mil millones habría significado una valoración de 4 veces las ventas del año pasado y 23 veces sus $ 4.4 mil millones de ebitda el año pasado. Mientras tanto, Accenture cotiza en 15 veces el ebitda final y Capgemini en 10.
No hay soluciones rápidas aparentes. Contratar muchos nuevos expertos en impuestos para el lado de la consultoría requiere tiempo y dinero. Las disparidades regulatorias también significan que diferentes modelos funcionan en diferentes países. EY, una red de franquicias dirigida por sus socios locales con diferentes reglas de votación en cada lugar, no se presta a una acción corporativa rápida.
Dado lo doloroso que ha sido el regreso de EY al campamento base, parece poco probable intentar otro ascenso pronto.
