Amazonas el jueves publicó la carta anual de accionistas del CEO Andy Jassy.
Aquí está el texto completo de la carta de Jassy:
Estimados accionistas:
Mientras me siento a escribir mi segunda carta anual a los accionistas como CEO, me siento optimista y lleno de energía por lo que le espera a Amazon. A pesar de que 2022 fue uno de los años macroeconómicos más difíciles en la memoria reciente, y con algunos de nuestros propios desafíos operativos para arrancar, aún encontramos una manera de aumentar la demanda (además del crecimiento sin precedentes que experimentamos en la primera mitad de la pandemia). Innovamos en nuestros negocios más grandes para mejorar significativamente la experiencia del cliente a corto y largo plazo. Y realizamos ajustes importantes en nuestras decisiones de inversión y en la forma en que inventaremos para avanzar, al mismo tiempo que preservamos las inversiones a largo plazo que creemos que pueden cambiar el futuro de Amazon para los clientes, accionistas y empleados.
Si bien hubo una cantidad inusual de desafíos simultáneos el año pasado, la realidad es que si opera en segmentos de mercado globales grandes y dinámicos con muchos competidores capaces y bien financiados (las condiciones en las que Amazon opera todos sus negocios), las condiciones rara vez permanece estancada por mucho tiempo.
En los 25 años que llevo en Amazon, ha habido cambios constantes, muchos de los cuales los hemos iniciado nosotros mismos. Cuando me uní a Amazon en 1997, habíamos reservado $ 15 millones en ingresos en 1996, éramos un minorista solo de libros, no teníamos un mercado de terceros y solo enviamos a direcciones en los EE. UU. Hoy en día, Amazon vende casi todos los artículos minoristas físicos y digitales que pueda imaginar, con un vibrante ecosistema de vendedores externos que representa el 60 % de nuestras ventas unitarias y llega a clientes en prácticamente todos los países del mundo. Del mismo modo, construir un negocio en torno a un conjunto de servicios de infraestructura tecnológica en la nube no era obvio en 2003 cuando comenzamos a buscar AWS, y aún no lo era cuando lanzamos nuestros primeros servicios en 2006. Tener prácticamente todos los libros al alcance de su mano en 60 segundos , y luego poder almacenarlos y recuperarlos en un lector digital liviano aún no era "una cosa" cuando lanzamos Kindle en 2007, ni tampoco un asistente personal controlado por voz como Alexa (lanzado en 2014) que podría usar para acceder entretenimiento, controle su hogar inteligente, compre y recupere todo tipo de información.
También ha habido momentos en que las condiciones macroeconómicas o las ineficiencias operativas nos han presentado nuevos desafíos. Por ejemplo, en el desplome de las puntocom de 2001, tuvimos que obtener cartas de crédito para comprar inventario para las fiestas, racionalizar los costos para generar una mejor rentabilidad para el negocio, y aún así priorizar la experiencia del cliente a largo plazo y el negocio que estábamos tratando de build (si recuerdas, en realidad bajamos los precios en la mayoría de nuestras categorías durante ese tenue período de 2001). Vieron este tipo de equilibrio nuevamente en 2008-2009 cuando atravesamos la recesión provocada por la crisis financiera de los valores respaldados por hipotecas. Tomamos varias medidas para administrar la estructura de costos y la eficiencia de nuestro negocio de Tiendas, pero también equilibramos esta racionalización con inversiones en experiencias de clientes que creíamos que podrían ser negocios futuros sustanciales con fuertes retornos para los accionistas. En 2008, AWS todavía era una empresa bastante pequeña e incipiente. Sabíamos que estábamos en lo cierto, pero aun así requería una inversión de capital sustancial. Había voces dentro y fuera de la empresa que cuestionaban por qué Amazon (entonces conocido principalmente como un minorista en línea) estaría invirtiendo tanto en la computación en la nube. Pero sabíamos que estábamos inventando algo especial que podría generar mucho valor para los clientes y Amazon en el futuro. Tuvimos una ventaja inicial sobre los competidores potenciales; y en todo caso, queríamos acelerar nuestro ritmo de innovación. Tomamos la decisión a largo plazo de seguir invirtiendo en AWS. Quince años después, AWS es ahora un negocio con una tasa de ejecución de ingresos anuales de $ 85 mil millones, con una sólida rentabilidad, que ha transformado la forma en que los clientes, desde empresas emergentes hasta empresas multinacionales y organizaciones del sector público, administran su infraestructura tecnológica. Amazon sería una empresa diferente si hubiéramos reducido la inversión en AWS durante ese período 2008-2009.
El cambio siempre está a la vuelta de la esquina. A veces, lo invitas de manera proactiva y, a veces, simplemente llama a la puerta. Pero, cuando ves que viene, tienes que abrazarlo. Y las empresas que lo hacen bien durante un largo período de tiempo suelen tener éxito. Soy optimista sobre nuestras perspectivas futuras porque me gusta la forma en que nuestro equipo está respondiendo a los cambios que vemos frente a nosotros.
En los últimos meses, analizamos en profundidad la empresa, negocio por negocio , invento por invento, y nos preguntamos si estábamos convencidos del potencial a largo plazo de cada iniciativa para generar suficientes ingresos, ingresos operativos, flujo de caja libre y el rendimiento del capital invertido. En algunos casos, nos llevó a cerrar ciertos negocios. Por ejemplo, dejamos de buscar conceptos de tiendas físicas como nuestras librerías y tiendas 4 estrellas, cerramos nuestros esfuerzos de Amazon Fabric y Amazon Care, y pasamos de algunos dispositivos más nuevos en los que no vimos un camino hacia devoluciones significativas. En otros casos, observamos algunos programas que no producían las devoluciones que esperábamos (por ejemplo, envío gratuito para todos los pedidos de comestibles en línea superiores a $35) y los modificamos. También volvimos a priorizar dónde gastar nuestros recursos, lo que finalmente llevó a la difícil decisión de eliminar 27 000 roles corporativos. Hay una serie de otros cambios que hemos realizado en los últimos meses para optimizar nuestros costos generales y, como la mayoría de los equipos de liderazgo, continuaremos evaluando lo que estamos viendo en nuestro negocio y procederemos de manera adaptativa.
También analizamos detenidamente cómo trabajábamos juntos como equipo y les pedimos a nuestros empleados corporativos que regresaran a la oficina al menos tres días a la semana , a partir de mayo. Durante la pandemia, nuestros empleados se unieron para trabajar desde casa e hicieron todo lo posible para mantenerse al día con las circunstancias inesperadas que se presentaron. Fue impresionante y estoy orgulloso de la forma en que nuestro equipo colectivo se unió para superar desafíos sin precedentes para nuestros clientes, comunidades y empresas. Pero no creemos que sea el mejor enfoque a largo plazo. Nos hemos convencido de que colaborar e inventar es más fácil y efectivo cuando trabajamos juntos y aprendemos unos de otros en persona. La energía y la discusión sobre las ideas de los demás ocurren más libremente, y muchos de los mejores inventos de Amazon han tenido sus momentos decisivos de personas que se quedaron después de una reunión y trabajaron ideas en una pizarra, o continuaron la conversación en el camino de regreso de una reunión. , o simplemente pasar por la oficina de un compañero de equipo más tarde ese día con otro pensamiento. La invención es a menudo desordenada. Vaga y serpentea y marina. Las interacciones fortuitas lo ayudan, y hay más en persona que virtualmente. También es significativamente más fácil aprender, modelar, practicar y fortalecer nuestra cultura cuando estamos juntos en la oficina la mayor parte del tiempo y rodeados de nuestros colegas. La innovación y nuestra cultura única han sido increíblemente importantes en nuestros primeros 29 años como empresa, y espero que lo sea de manera similar en los próximos 29.
Un desafío crítico que continuamos abordando es el aumento del costo de servicio en nuestra red de cumplimiento de tiendas (es decir, el costo de llevar un producto de Amazon a un cliente), y hemos realizado varios cambios que creemos que mejorarán significativamente nuestro cumplimiento. costos y rapidez de entrega .
Durante la primera parte de la pandemia, con muchas tiendas físicas cerradas, nuestro negocio de consumo creció a un ritmo extraordinario, con ingresos anuales que aumentaron de $245 mil millones en 2019 a $434 mil millones en 2022. Esto significó que tuvimos que duplicar la huella del centro logístico que habíamos construido durante los 25 años anteriores y acelerar sustancialmente la construcción de una red de transporte de última milla que ahora es del tamaño de UPS (junto con una nueva red de centros de clasificación para ayudar con la eficiencia y la velocidad cuando los artículos necesitaban recorrer largas distancias), todo en el lapso de unos dos años. Esto no fue tarea fácil, y cientos de miles de amazónicos trabajaron muy duro para que esto sucediera. Sin embargo, como era de esperar, con esa tasa y escala de cambio, se necesitaba mucha optimización para lograr la productividad prevista. Durante los últimos meses, hemos examinado cada ruta de proceso en nuestros centros de cumplimiento y red de transporte y rediseñado decenas de procesos y mecanismos, lo que ha resultado en ganancias constantes de productividad y reducciones de costos en los últimos trimestres. Hay más trabajo por hacer, pero estamos satisfechos con nuestra trayectoria y el importante potencial que tenemos por delante.
También aprovechamos esta ocasión para realizar cambios estructurales más grandes que nos prepararon mejor para ofrecer costos más bajos y una velocidad más rápida durante muchos años por venir. Un buen ejemplo fue reevaluar cómo se organizó nuestra red de cumplimiento de EE. UU. Hasta hace poco, Amazon operaba una red logística nacional de EE. UU. que distribuía el inventario desde los centros logísticos repartidos por todo el país. Si un centro logístico local no tuviera el producto que pidió un cliente, terminaríamos enviándolo desde otras partes del país, lo que nos costaría más y aumentaría los tiempos de entrega. Este desafío se hizo más pronunciado a medida que nuestra red de cumplimiento se expandió a cientos de nodos adicionales en los últimos años, distribuyendo el inventario en más ubicaciones y aumentando la complejidad de conectar el centro de cumplimiento y los nodos de la estación de entrega de manera eficiente. El año pasado, comenzamos a rediseñar nuestra estrategia de ubicación de inventario y aprovechamos la presencia de nuestro centro de cumplimiento más grande para pasar de una red de cumplimiento nacional a un modelo de red regionalizado. Hicimos cambios internos significativos (por ejemplo, software de ubicación y logística, procesos, operaciones físicas) para crear ocho regiones interconectadas en áreas geográficas más pequeñas. Cada una de estas regiones tiene una selección amplia y relevante para operar de una manera en gran medida autosuficiente, sin dejar de poder realizar envíos nacionales cuando sea necesario. Parte del trabajo más significativo y arduo provino de la optimización de las conexiones entre esta gran cantidad de infraestructura. También continuamos mejorando nuestros algoritmos avanzados de aprendizaje automático para predecir mejor qué necesitarán los clientes en varias partes del país para que tengamos el inventario correcto en las regiones correctas en el momento correcto. Recientemente completamos este lanzamiento regional y nos gustan los primeros resultados. Las distancias de viaje más cortas significan un menor costo de servicio, un menor impacto en el medio ambiente y que los clientes reciban sus pedidos más rápido. En este último, estamos entusiasmados de ver más entregas al día siguiente y el mismo día, y estamos en camino de tener nuestras velocidades de entrega Prime más rápidas en 2023. En general, seguimos confiando en nuestros planes para reducir los costos, reducir la entrega tiempos, y construir un negocio minorista significativamente más grande con márgenes operativos saludables.
AWS tiene una tasa de ejecución de ingresos anualizados de 85.000 millones de dólares, aún se encuentra en las primeras etapas de su curva de adopción, pero se encuentra en una coyuntura en la que es fundamental concentrarse en lo que más importa a los clientes a largo plazo. A pesar de crecer un 29 % año tras año ("YoY") en 2022 con una base de ingresos de 62.000 millones de dólares, AWS se enfrenta a dificultades a corto plazo en este momento, ya que las empresas están siendo más cautelosas a la hora de gastar dadas las difíciles condiciones macroeconómicas actuales. Si bien algunas empresas pueden obsesionarse con la forma en que podrían extraer la mayor cantidad de dinero posible de los clientes en estos tiempos difíciles, no es lo que los clientes quieren ni es lo mejor para los clientes a largo plazo, por lo que estamos tomando un rumbo diferente. Una de las muchas ventajas de AWS y la computación en la nube es que cuando su negocio crece, puede escalar sin problemas; y por el contrario, si tu negocio se contrae, puedes optar por devolvernos esa capacidad y dejar de pagarla. Esta elasticidad es exclusiva de la nube y no existe cuando ya ha realizado costosas inversiones de capital en sus propios centros de datos, servidores y equipos de red locales. En AWS, como todos nuestros negocios, no intentamos optimizar para un trimestre o un año. Estamos tratando de construir relaciones con los clientes (y un negocio) que dure más que todos nosotros; y como resultado, nuestros equipos de ventas y soporte de AWS dedican gran parte de su tiempo a ayudar a los clientes a optimizar su inversión en AWS para que puedan sobrellevar mejor esta economía incierta. Muchos de estos clientes de AWS nos dicen que no están recortando costos sino optimizando costos para que puedan tomar sus recursos y aplicarlos a nuevas experiencias de clientes emergentes e inventivas que están planeando. Los clientes han apreciado este enfoque a largo plazo centrado en el cliente y creemos que será un buen augurio tanto para los clientes como para AWS.
Si bien estos vientos en contra a corto plazo suavizan nuestra tasa de crecimiento, nos gustan muchos de los fundamentos que estamos viendo en AWS. Nuestra cartera de nuevos clientes es sólida, al igual que nuestras migraciones activas. Muchas empresas utilizan períodos discontinuos como este para dar un paso atrás y determinar qué es lo que estratégicamente quieren cambiar, y encontramos un número cada vez mayor de empresas que optan por no administrar su propia infraestructura y prefieren migrar a AWS para disfrutar de la agilidad, la innovación y la relación costo-beneficio. beneficios de eficiencia y seguridad. Y lo que es más importante para los clientes, AWS continúa brindando nuevas capacidades rápidamente (más de 3300 nuevas características y servicios lanzados en 2022) e invierte en inventos a largo plazo que cambian lo que es posible.
El desarrollo de chips es un buen ejemplo. En la carta del año pasado, mencioné la inversión que estábamos haciendo en nuestros procesadores de CPU de propósito general llamados Graviton. Las instancias informáticas basadas en Graviton2 ofrecen una relación precio-rendimiento hasta un 40 % mejor que las instancias comparables basadas en x86 de última generación; y en 2022 entregamos nuestros chips Graviton3, que brindan un 25 % más de rendimiento que los procesadores Graviton2. Además, a medida que la adopción del aprendizaje automático continúa acelerándose, los clientes anhelan GPU de menor costo (los chips que se usan más comúnmente para el aprendizaje automático). AWS comenzó a invertir hace años en estos chips especializados para la inferencia y el entrenamiento de aprendizaje automático (las inferencias son las predicciones o respuestas que proporciona un modelo de aprendizaje automático). Entregamos nuestro primer chip de entrenamiento en 2022 ("Trainium"); y para los modelos de aprendizaje automático más comunes, las instancias basadas en Trainium son hasta un 140 % más rápidas que las instancias basadas en GPU a un costo hasta un 70 % menor. La mayoría de las empresas todavía se encuentran en la etapa de capacitación, pero a medida que desarrollan modelos que pasan a la producción a gran escala, descubrirán que la mayor parte del costo está en la inferencia porque los modelos se entrenan periódicamente, mientras que las inferencias ocurren todo el tiempo como su aplicación asociada. se está ejerciendo. Lanzamos nuestros primeros chips de inferencia ("Inferentia") en 2019, y ya han ahorrado a empresas como Amazon más de cien millones de dólares en gastos de capital. Nuestro chip Inferentia2, que acaba de lanzarse, ofrece un rendimiento hasta cuatro veces mayor y una latencia diez veces menor que nuestro primer procesador Inferentia. Con el enorme crecimiento que se avecina en el aprendizaje automático, los clientes podrán hacer mucho más con los chips de inferencia y capacitación de AWS a un costo significativamente menor. No estamos cerca de terminar de innovar aquí, y esta inversión a largo plazo debería resultar fructífera tanto para los clientes como para AWS. AWS aún se encuentra en las primeras etapas de su evolución y tiene la posibilidad de un crecimiento inusual en la próxima década.
Con un potencial similar, el negocio de publicidad de Amazon es excepcionalmente efectivo para las marcas, lo cual es parte de por qué continúa creciendo a un ritmo acelerado . Al igual que los negocios de publicidad de los minoristas físicos que venden espacio en los estantes, tapas finales y ubicación en sus circulares, nuestras ofertas de productos y marcas patrocinados han sido una parte integral de la experiencia de compra en Amazon durante más de una década. Sin embargo, a diferencia de los minoristas físicos, Amazon puede adaptar estos productos patrocinados para que sean relevantes para lo que buscan los clientes dado lo que sabemos sobre los comportamientos de compra y nuestra gran inversión en algoritmos de aprendizaje automático. Esto conduce a publicidad que es más útil para los clientes; y como resultado, funciona mejor para las marcas. Esto es parte de la razón por la que nuestros ingresos publicitarios han seguido creciendo rápidamente (23 % interanual en el cuarto trimestre de 2022, 25 % interanual general para 2022 con una base de ingresos de 31.000 millones de dólares), incluso cuando el crecimiento de la mayoría de las grandes empresas centradas en la publicidad se ha desacelerado en los últimos varios cuartos.
Nos esforzamos por ser el mejor lugar para que los anunciantes construyan sus marcas. Tenemos oportunidades a corto y largo plazo que nos ayudarán a lograr esa misión. Seguimos haciendo grandes inversiones en aprendizaje automático para seguir perfeccionando nuestros algoritmos de selección de publicidad. Durante los últimos dos años, hemos invertido en la creación de soluciones de medición y planificación integrales, flexibles y duraderas, que brindan a los especialistas en marketing una mayor comprensión de la eficacia de la publicidad. Un ejemplo es Amazon Marketing Cloud ("AMC"). AMC es una "sala limpia" (es decir, un entorno digital seguro) en el que los anunciantes pueden ejecutar análisis personalizados de audiencia y campaña a través de una variedad de entradas de primeros y terceros, de una manera segura para la privacidad, para generar información comercial y publicitaria para informar a sus estrategias más amplias de marketing y ventas. Los equipos de publicidad y AWS han colaborado para permitir que las empresas almacenen sus datos en AWS, operen de forma segura en AMC con Amazon y otras fuentes de datos de terceros, realicen análisis en AWS y tengan la opción de activar la publicidad en Amazon o en editores externos. a través de la plataforma del lado de la demanda de Amazon. A los clientes les gusta mucho esta capacidad concertada. También vemos oportunidades futuras para integrar cuidadosamente la publicidad en nuestros productos de video, deportes en vivo, audio y comestibles. Continuaremos trabajando arduamente para ayudar a las marcas a interactuar de manera única con la audiencia adecuada y hacer crecer esta parte de nuestro negocio.
Si bien es tentador en tiempos turbulentos solo concentrarse en sus grandes empresas existentes, para construir una empresa sostenible, duradera y en crecimiento que ayude a los clientes en una gran cantidad de dimensiones, no puede dejar de inventar y trabajar en experiencias de clientes a largo plazo. que pueden impactar significativamente a los clientes y a su empresa.
Cuando buscamos nuevas oportunidades de inversión, nos hacemos algunas preguntas:
- Si tuviéramos éxito, ¿podría ser grande y tener un rendimiento razonable del capital invertido?
- ¿Se está aprovechando bien la oportunidad hoy?
- ¿Tenemos un enfoque diferenciado?
- Y, ¿tenemos competencia en esa área? Y si no, ¿podemos adquirirlo rápidamente?
Si nos gustan las respuestas a esas preguntas, invertiremos. Este proceso ha llevado a algunas expansiones que parecen sencillas y otras que algunas personas podrían no haber adivinado inicialmente.
El primer ejemplo es cuando elegimos expandirnos de solo vender libros a agregar categorías como música, video, electrónica y juguetes. En ese entonces (1998-1999), no fue aplaudido universalmente, pero en retrospectiva, parece bastante obvio.
Lo mismo podría decirse de nuestra expansión internacional de Tiendas . En 2022, nuestro segmento de consumidores internacionales generó $118 mil millones de ingresos. En nuestros negocios de consumo internacionales más grandes y establecidos, somos lo suficientemente grandes como para vernos afectados por la desaceleración de las condiciones macroeconómicas; sin embargo, el crecimiento en 2019-2021 en una gran base fue notable: 30 % de tasa de crecimiento anual compuesto ("CAGR") en el Reino Unido, 26 % en Alemania y 21 % en Japón (excluyendo el impacto de FX). En los últimos años, hemos invertido en nuevas geografías internacionales, como India, Brasil, México, Australia, varios países europeos, Medio Oriente y partes de África. Estos nuevos países requieren una cierta cantidad de inversión fija para comenzar y escalar, pero nos gusta la trayectoria en la que se encuentran y sus patrones de crecimiento se asemejan a lo que hemos visto en América del Norte y nuestras geografías internacionales establecidas. Los países emergentes a veces carecen de algunas de las infraestructuras y servicios de los que depende nuestro negocio (por ejemplo, métodos de pago, servicios de transporte e infraestructura de Internet/telecomunicaciones). Para resolver estos desafíos, seguimos trabajando con varios socios para ofrecer soluciones a los clientes. En última instancia, creemos que esta inversión para atender una huella geográfica más amplia nos permitirá ayudar a más clientes en todo el mundo, así como construir un negocio de consumo más grande que genere flujo de efectivo libre.
Más allá de la expansión geográfica, hemos estado trabajando para ampliar nuestras ofertas de clientes en algunos segmentos de mercado minorista de productos grandes y únicos. La tienda de comestibles es un segmento de mercado de $ 800 mil millones solo en los EE. UU., con un hogar promedio que compra tres o cuatro veces por semana. Amazon ha construido un negocio de comestibles algo inusual, pero importante, durante casi 20 años. De manera similar a cómo otros comerciantes masivos ingresaron al espacio de los supermercados en la década de 1980, comenzamos agregando productos que normalmente se encuentran en los pasillos de los supermercados que no requieren control de temperatura, como productos de papel, alimentos enlatados y en cajas, dulces y refrigerios, cuidado de mascotas, salud y cuidado personal y belleza. Sin embargo, ofrecemos más de tres millones de artículos en comparación con los 30K de un supermercado típico para las mismas categorías. Hasta la fecha, también nos hemos centrado en tamaños de paquete más grandes, dado el costo actual de la entrega en línea. Si bien estamos satisfechos con el tamaño y el crecimiento de nuestro negocio de abarrotes, aspiramos a atender más necesidades de abarrotes de nuestros clientes de lo que hacemos hoy. Para hacerlo, necesitamos una huella de tienda física más amplia dado que la mayoría de las compras de comestibles todavía se realizan en lugares físicos. Whole Foods Market fue pionera en el concepto de tienda de comestibles de especialidad natural y orgánica hace 40 años. Hoy en día, es un negocio grande y en crecimiento que continúa elevando el nivel de alimentos saludables y sostenibles. Durante el año pasado, continuamos invirtiendo en el negocio mientras también realizamos cambios para impulsar una mejor rentabilidad. Whole Foods está en un camino alentador, pero para tener un mayor impacto en el supermercado físico, debemos encontrar un formato de supermercado masivo que creemos que vale la pena expandir ampliamente. Amazon Fresh es la marca con la que hemos estado experimentando durante algunos años, y estamos trabajando arduamente para identificar y crear el formato de supermercado masivo adecuado para la escala de Amazon. La tienda de comestibles es una gran oportunidad de crecimiento para Amazon.
Amazon Business es otro ejemplo de una inversión en la que nuestras capacidades de comercio electrónico y logística nos posicionan bien para perseguir este gran segmento de mercado. Amazon Business permite a las empresas, los municipios y las organizaciones adquirir productos como artículos de oficina y otros artículos a granel fácilmente y con grandes ahorros. Si bien algunas áreas de la economía han tenido problemas en los últimos años, Amazon Business ha prosperado. ¿Por qué? Porque el equipo ha traducido lo que significa ofrecer selección, valor y conveniencia en un entorno de adquisiciones comerciales, escuchando y aprendiendo constantemente de los clientes e innovando en su nombre. Algunas personas nunca han oído hablar de Amazon Business, pero a nuestros clientes comerciales les encanta. Amazon Business se lanzó en 2015 y hoy genera aproximadamente $ 35 mil millones en ventas brutas anualizadas. Más de seis millones de clientes activos, incluidas 96 de las compañías globales de Fortune 100, disfrutan de las compras en un solo lugar, el análisis en tiempo real y la amplia selección de Amazon Business en cientos de millones de suministros comerciales. Creemos que solo hemos arañado la superficie de lo que es posible hasta la fecha, y planeamos seguir desarrollando las funciones que nuestros clientes comerciales nos dicen que necesitan y desean.
Si bien muchas marcas y comerciantes venden con éxito sus productos en el mercado de Amazon, también hay una gran cantidad de marcas y vendedores que han lanzado sus propios sitios web directos al consumidor. Uno de los desafíos para estos comerciantes es impulsar la conversión de vistas a compras. Inventamos Comprar con Prime para ayudar con este desafío. Comprar con Prime permite que las marcas y los vendedores de terceros ofrezcan sus productos en sus propios sitios web a nuestra gran membresía de Amazon Prime, y ofrezcan a esos clientes un envío Prime rápido y gratuito y un pago sin problemas con su cuenta de Amazon. Comprar con Prime brinda a los comerciantes varios beneficios adicionales, incluido el manejo de Amazon del almacenamiento, la recolección, el empaque, la entrega, el pago y cualquier devolución del producto, todo a través de Amazon Pay y Fulfillment by Amazon. Comprar con Prime recientemente se puso a disposición de todos los comerciantes de EE. UU.; y hasta ahora, Buy with Prime ha aumentado la conversión de compradores en sitios de compras de terceros en un 25 % en promedio. Los comerciantes están emocionados por convertir más ventas y completar estos envíos más fácilmente, a los miembros Prime les encanta poder usar sus beneficios Prime en más destinos, y Comprar con Prime nos permite mejorar la experiencia de compra en más sitios web.
La expansión internacional, la búsqueda de grandes segmentos del mercado minorista que aún son incipientes para Amazon y el uso de nuestros activos únicos para ayudar a los comerciantes a vender de manera más efectiva en sus propios sitios web son extensiones algo naturales para nosotros. También hay algunas inversiones que estamos haciendo que están más alejadas de nuestros negocios principales, pero en las que vemos una oportunidad única. En 2003, AWS habría sido un ejemplo clásico. En 2023, Amazon Healthcare y Kuiper son análogos potenciales.
Nuestros esfuerzos iniciales en el cuidado de la salud comenzaron con la farmacia, que se sintió menos como una desviación importante del comercio electrónico. Durante años, los clientes de Amazon nos habían preguntado cuándo les ofreceríamos una farmacia en línea a medida que aumentaban sus frustraciones con los proveedores actuales. Lanzada en 2020, Amazon Pharmacy es una farmacia en línea de servicio completo que ofrece precios transparentes, recargas fáciles y ahorros para los miembros Prime. El negocio está creciendo rápidamente y continúa innovando. Un ejemplo es el reciente lanzamiento de RxPass de Amazon Pharmacy, que por una tarifa fija de $5 por mes, permite a los miembros de Prime obtener tantos medicamentos recetados elegibles como necesiten para docenas de afecciones comunes, como presión arterial alta, reflujo ácido y ansiedad. . Sin embargo, nuestros clientes continúan expresando un fuerte deseo de que Amazon brinde una mejor alternativa a la experiencia de atención médica más amplia e ineficiente e insatisfactoria. Decidimos comenzar con la atención primaria, ya que es una primera parada frecuente en el recorrido del paciente. Evaluamos y estudiamos ampliamente el panorama existente, incluidos algunos de los primeros experimentos de Amazon, como Amazon Care. Durante este proceso, identificamos la experiencia centrada en el paciente de One Medical como una excelente base sobre la cual construir nuestro futuro negocio; y en julio de 2022, anunciamos nuestra adquisición de One Medical. Hay varios elementos que a los clientes les encantan de One Medical. Tiene una aplicación digital fantástica que facilita a los pacientes discutir problemas con un médico a través de chat o videoconferencia. Si se requiere una visita física, One Medical tiene oficinas en ciudades de los EE. UU. donde los pacientes pueden programar citas para el mismo día o para el día siguiente. One Medical tiene relaciones con médicos especialistas en cada una de sus ciudades y trabaja en estrecha colaboración con los sistemas hospitalarios locales para facilitar la consulta de especialistas, de modo que los miembros de One Medical puedan acceder rápidamente a estos recursos cuando sea necesario. En el futuro, creemos firmemente que One Medical y Amazon continuarán innovando juntos para cambiar la apariencia de la atención primaria para los clientes.
Kuiper es otro ejemplo de cómo Amazon innova para los clientes a largo plazo en un área donde hay una gran necesidad de los clientes. Nuestra visión para Kuiper es crear un sistema satelital de órbita terrestre baja para brindar un servicio de Internet de banda ancha de alta calidad en lugares del mundo que actualmente no lo tienen. Hay cientos de millones de hogares y empresas que no tienen acceso confiable a Internet. Imagine lo que podrán hacer con una conectividad confiable, desde personas que toman cursos de educación en línea, usan servicios financieros, inician sus propios negocios, hacen sus compras, disfrutan del entretenimiento, hasta empresas y gobiernos que mejoran su cobertura, eficiencia y operaciones. Kuiper no solo ofrecerá accesibilidad, sino también asequibilidad. Nuestros equipos han desarrollado antenas de bajo costo (es decir, terminales de clientes) que reducirán las barreras de acceso. Recientemente revelamos las nuevas terminales que se comunicarán con los satélites que pasan por encima y esperamos poder producir nuestra versión residencial estándar por menos de $400 cada una. Son pequeños: 11 pulgadas cuadradas, 1 pulgada de grosor y pesan menos de 5 libras sin su soporte de montaje, pero ofrecen velocidades de hasta 400 megabits por segundo. Y funcionan con chips de banda base diseñados por Amazon. Nos estamos preparando para lanzar dos prototipos de satélites para probar toda la red de comunicaciones de extremo a extremo este año y planeamos estar en versión beta con clientes comerciales en 2024. La reacción de los clientes a lo que hemos compartido hasta ahora sobre Kuiper ha sido muy positivo, y creemos que Kuiper representa una gran oportunidad potencial para Amazon. También comparte varias similitudes con AWS en el sentido de que requiere mucho capital al principio, pero tiene una gran base de clientes potenciales de consumidores, empresas y gobiernos, ingresos significativos y potencial de ganancias operativas, y relativamente pocas empresas con la aptitud técnica e inventiva, así como como la hipótesis de inversión para ir tras ella.
Un área de inversión final que mencionaré, que es fundamental para configurar Amazon para inventar en cada área de nuestro negocio durante muchas décadas, y donde estamos invirtiendo mucho es Modelos de lenguaje grande ("LLM") e IA generativa . El aprendizaje automático ha sido una tecnología muy prometedora durante varias décadas, pero solo en los últimos cinco a diez años comenzó a ser utilizado de manera más generalizada por las empresas. Este cambio fue impulsado por varios factores, incluido el acceso a mayores volúmenes de capacidad informática a precios más bajos que nunca. Amazon ha estado usando el aprendizaje automático ampliamente durante 25 años, empleándolo en todo, desde recomendaciones personalizadas de comercio electrónico hasta rutas de selección de centros de cumplimiento, drones para Prime Air, Alexa y los muchos servicios de aprendizaje automático que ofrece AWS (donde AWS tiene la máquina más amplia). funcionalidad de aprendizaje y base de clientes de cualquier proveedor de nube). Más recientemente, una nueva forma de aprendizaje automático, llamada IA generativa, irrumpió en escena y promete acelerar significativamente la adopción del aprendizaje automático. La IA generativa se basa en modelos de lenguaje muy grandes (entrenados en cientos de miles de millones de parámetros y en aumento), en conjuntos de datos expansivos, y tiene capacidades de aprendizaje y recuperación radicalmente generales y amplias. Hemos estado trabajando en nuestros propios LLM durante un tiempo, creemos que transformará y mejorará prácticamente todas las experiencias de los clientes, y continuaremos invirtiendo sustancialmente en estos modelos en todas nuestras experiencias de consumidores, vendedores, marcas y creadores. Además, como lo hemos hecho durante años en AWS, estamos democratizando esta tecnología para que las empresas de todos los tamaños puedan aprovechar la IA generativa. AWS ofrece los chips de aprendizaje automático de mayor rendimiento en Trainium e Inferentia para que las empresas pequeñas y grandes puedan permitirse capacitar y ejecutar sus LLM en producción. Permitimos que las empresas elijan entre varios LLM y creen aplicaciones con todas las características de seguridad, privacidad y otras características de AWS que los clientes están acostumbrados a usar. Y estamos entregando aplicaciones como CodeWhisperer de AWS, que revoluciona la productividad de los desarrolladores al generar sugerencias de código en tiempo real. Podría escribir una carta completa sobre los LLM y la IA generativa, ya que creo que serán tan transformadores, pero lo dejaré para una carta futura. Digamos que los LLM y la IA generativa serán un gran problema para los clientes, nuestros accionistas y Amazon.
Entonces, para terminar, soy optimista de que saldremos de este momento macroeconómico desafiante en una posición más sólida que cuando entramos. Hay varias razones para ello y he mencionado muchas de ellas anteriormente. Pero, hay dos estadísticas relativamente simples que subrayan nuestra inmensa oportunidad futura. Si bien tenemos un negocio de consumo de $ 434 mil millones en 2022, la gran mayoría de la participación total del segmento de mercado en el comercio minorista global aún reside en las tiendas físicas (aproximadamente el 80%). Y es una historia similar para el gasto global en TI, donde tenemos ingresos de AWS de $ 80 mil millones en 2022, con aproximadamente el 90 % del gasto global en TI aún en las instalaciones y aún por migrar a la nube. A medida que estas ecuaciones cambian constantemente, como ya estamos viendo que sucede, creemos que nuestras experiencias de clientes líderes, inventiva incesante, enfoque en el cliente y trabajo duro darán como resultado un crecimiento significativo en los próximos años. Y, por supuesto, esto no incluye los otros negocios y experiencias que buscamos en Amazon, todos los cuales todavía están en sus inicios.
Creo firmemente que nuestros mejores días están por venir, y espero trabajar con mis compañeros de equipo en Amazon para que así sea.
Atentamente,
andy jassy
Presidente y Director Ejecutivo
Amazon.com, Inc.
PD: Como siempre hemos hecho, a continuación se incluye nuestra Carta de accionistas original de 1997. Lo que está escrito allí es tan cierto hoy como lo era en 1997.
Esta historia se está desarrollando. Vuelva a consultar las actualizaciones.